作者：鄭紅艷
翻開自1998年以來(lái)的中國(guó)農(nóng)資營(yíng)銷版圖，我們不難發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的農(nóng)資營(yíng)銷走過(guò)和將要走過(guò)的三個(gè)時(shí)段，那就是自由競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期、兼并聯(lián)合時(shí)期和與狼共舞時(shí)期。在每一個(gè)時(shí)段的交替過(guò)程中，我們也清晰地看到中國(guó)農(nóng)資營(yíng)銷前進(jìn)的進(jìn)程。所以，當(dāng)我們今天站在一個(gè)逐漸成型的農(nóng)資營(yíng)銷架構(gòu)面前，我們不得不提到一個(gè)人，那就是福建浩倫農(nóng)科集團(tuán)總裁吳少寧先生。這位剛?cè)氩换笾甑霓r(nóng)資少帥，以一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)家的戰(zhàn)略眼光，揮舞資本之椽，大力參與整合農(nóng)資流通領(lǐng)域，以資源優(yōu)化配置為原則，在不到三年的時(shí)間里，建立了以“浩倫農(nóng)科”為品牌、輻射中國(guó)30%農(nóng)資市場(chǎng)的分銷渠道與網(wǎng)絡(luò)，從而讓中國(guó)的農(nóng)資營(yíng)銷版圖重新改寫。
1對(duì)于中國(guó)的農(nóng)資營(yíng)銷，1998年是一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。國(guó)務(wù)院下發(fā)39號(hào)文件，進(jìn)一步推進(jìn)流通體制改革，打破了多年以來(lái)以供銷社專營(yíng)的農(nóng)資流通渠道，建立起以農(nóng)業(yè)三站、供銷社和生產(chǎn)廠家三足鼎立的流通主體。在此次改革過(guò)程中，農(nóng)資生產(chǎn)企業(yè)和流通企業(yè)主要以價(jià)格手段、靈活經(jīng)營(yíng)、專業(yè)服務(wù)參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，催生了一群市場(chǎng)弄潮者，使中國(guó)農(nóng)資流通向市場(chǎng)化邁出了重要的一步。
在中國(guó)農(nóng)資營(yíng)銷市場(chǎng)“萬(wàn)類霜天競(jìng)自由”的時(shí)候，吳少寧剛從香港回來(lái)不久，正在家鄉(xiāng)福建創(chuàng)辦他的第一家工廠，生產(chǎn)生物調(diào)節(jié)劑。吳少寧說(shuō)：“選擇這個(gè)產(chǎn)品，其實(shí)很偶然。那是1996年，在一次回大陸期間，遇到了我的母校———廈門大學(xué)的一位教授，當(dāng)時(shí)他跟我談起了一個(gè)產(chǎn)品，就是農(nóng)業(yè)上用的一種植物生長(zhǎng)調(diào)節(jié)劑。聽教授介紹，覺得神奇得不得了，簡(jiǎn)單的一小包產(chǎn)品，稀釋之后噴灑在農(nóng)作物上面，就能增加產(chǎn)量、改善品質(zhì)、增強(qiáng)作物抵抗病蟲害和不良環(huán)境的影響，從而達(dá)到增產(chǎn)增收。當(dāng)時(shí)心里很激動(dòng)，覺得這應(yīng)該是自己一生的事業(yè)。”于是吳少寧斷然辭去在香港已經(jīng)干得有聲有色的事業(yè)，在中國(guó)農(nóng)村這片廣闊的土地上尋找自己的“根”。
然而，讓吳少寧認(rèn)為神奇得不得了的、同時(shí)又經(jīng)過(guò)多年改進(jìn)完善的農(nóng)資新產(chǎn)品，卻在最初的推廣中備受市場(chǎng)的冷落，根本就沒有出現(xiàn)預(yù)想中農(nóng)民爭(zhēng)相購(gòu)買、交口稱贊的場(chǎng)景?；貞洰?dāng)時(shí)的情景，吳少寧說(shuō)：“我們?cè)诋a(chǎn)品經(jīng)營(yíng)剛開始的時(shí)候，確實(shí)遇到很多困難。這個(gè)產(chǎn)品很好，但真正進(jìn)入市場(chǎng)還是有很多的困難。首先這個(gè)產(chǎn)品面對(duì)的用戶是農(nóng)民，農(nóng)民最相信的是實(shí)際效果，你這個(gè)產(chǎn)品是好還是不好，最后能不能提高產(chǎn)量、改善品質(zhì)，這要到收成以后才知道。
但影響收成的原因很多，農(nóng)民未必認(rèn)為這是你產(chǎn)品給他帶來(lái)的。在這個(gè)過(guò)程里，我們就應(yīng)該緊緊抓住市場(chǎng)上用戶的直接需求，在產(chǎn)品使用之后，它能立竿見影地解決使用者遇到的生產(chǎn)難題，這樣才能使我們的產(chǎn)品更快被市場(chǎng)接受?！?
于是吳少寧想到與我國(guó)調(diào)節(jié)劑權(quán)威———中國(guó)農(nóng)業(yè)大學(xué)作物化控研究中心合作，有的放矢地研發(fā)農(nóng)民需要的產(chǎn)品，從而獲得了產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)的成功。
然而也正是在產(chǎn)品經(jīng)銷的過(guò)程中，中國(guó)農(nóng)資市場(chǎng)這種“萬(wàn)類霜天競(jìng)自由”的環(huán)境讓他對(duì)這塊市場(chǎng)有了更加清晰的認(rèn)識(shí)：從企業(yè)的生存和發(fā)展考慮，無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的種種困擾和不良影響讓他產(chǎn)生責(zé)任去改變這一現(xiàn)狀的同時(shí)，也給了他無(wú)限的機(jī)會(huì)。
吳少寧羅列了無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)下的農(nóng)資市場(chǎng)的三大問(wèn)題：首先是資源的大量浪費(fèi)，廠家業(yè)務(wù)員漫山遍野地找客戶、開推介會(huì)；經(jīng)銷商趕集似的參加大大小小的農(nóng)資廟會(huì)；賒賬、退貨、年終討價(jià)還價(jià)等等造成資源分散和效率的低下。
其次是惡性競(jìng)爭(zhēng)。農(nóng)資銷售渠道混亂，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)無(wú)序?！皟砂谚F鍬一口鍋就可以搞生產(chǎn)，一只背簍兩條腿就可以搞經(jīng)營(yíng)。”很多企業(yè)為了爭(zhēng)取到更多的顧客，不惜殺價(jià)串貨，假冒偽劣農(nóng)資產(chǎn)品泛濫。
第三個(gè)問(wèn)題是監(jiān)管混亂。中國(guó)以前實(shí)行的是由供銷社農(nóng)資經(jīng)營(yíng)企業(yè)、生產(chǎn)廠家、農(nóng)業(yè)“三站”三個(gè)渠道從事批發(fā)經(jīng)營(yíng)的流通格局，當(dāng)它向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)逐步演變時(shí)，以前管轄它的各個(gè)部門仍和它保持著千絲萬(wàn)縷的聯(lián)系，并極力通過(guò)各種方式來(lái)擴(kuò)大自己的領(lǐng)域，造成了農(nóng)資市場(chǎng)監(jiān)管的混亂。
這些問(wèn)題說(shuō)明了中國(guó)的農(nóng)資流通體系迫切需要改變。當(dāng)時(shí)吳少寧想，一個(gè)真正好的農(nóng)資流通體系應(yīng)該是這樣的：能滿足消費(fèi)者的需要，為他們提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品、良好的技術(shù)和售后服務(wù)；能滿足經(jīng)銷商的需要，讓他們有序經(jīng)營(yíng)；能滿足生產(chǎn)企業(yè)的需要，為他們提供一個(gè)穩(wěn)定、暢通的渠道。這樣的流通體系需要龍頭企業(yè)來(lái)引領(lǐng)建設(shè)。只有這樣的農(nóng)資流通體系，才能主宰市場(chǎng)沉浮。基于這種設(shè)想，吳少寧開始引導(dǎo)浩倫轉(zhuǎn)型。也正是因?yàn)楹苽愡@條領(lǐng)頭魚出現(xiàn)了，于是中國(guó)農(nóng)資營(yíng)銷舞臺(tái)唱起了“兼并聯(lián)合”的大戲。中國(guó)農(nóng)資營(yíng)銷版圖開始了轟轟烈烈的改寫歷程。
2浩倫農(nóng)資連鎖就這樣橫空出世了?！盎仡欉@幾年我們走過(guò)的路，一句話，就是打造平臺(tái)?！眳巧賹庂┵┒劇！耙?yàn)槭袌?chǎng)上的經(jīng)銷商已經(jīng)夠多了，市場(chǎng)上資源也已經(jīng)非常充分了，我們?cè)撛趺催M(jìn)入？如果我們像傳統(tǒng)的經(jīng)銷商那樣擠進(jìn)去，搶占一塊，那就是一種競(jìng)爭(zhēng)，一種到最后可能會(huì)是兩敗俱傷的競(jìng)爭(zhēng)，所以，我們要走的路就是通過(guò)連鎖這種方式將現(xiàn)有的資源整合起來(lái)，使其能夠得到有效配置，將分散的流通渠道整合起來(lái)，使其得到最有效的利用。因此我們必須要推出一個(gè)經(jīng)銷商需要的平臺(tái)。他們需要什么呢？需要資金，需要上游優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品，需要管理，需要市場(chǎng)的專業(yè)技術(shù)服務(wù)。這些都由我們集團(tuán)來(lái)進(jìn)行投入，然后讓基層經(jīng)銷商去共享這個(gè)平臺(tái)，這樣就可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，同時(shí)也克服了自由競(jìng)爭(zhēng)的種種弊端?！?
打造平臺(tái)所需要的龐大資金如何解決呢？這位香港大學(xué)畢業(yè)的工商管理碩士用其特有經(jīng)濟(jì)眼光選擇了———上市。早在1999年11月，浩倫集團(tuán)憑借成功的產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)在香港創(chuàng)業(yè)板第一家上市，開創(chuàng)了中國(guó)農(nóng)業(yè)企業(yè)國(guó)際資本運(yùn)作的先河。而吳少寧本人也成為當(dāng)時(shí)上市公司董事局最年輕的主席。成功的國(guó)際資本運(yùn)作為浩倫農(nóng)科提供了強(qiáng)大的資金背景。而兩年后的2002年初，浩倫農(nóng)科又成功地率先轉(zhuǎn)入香港聯(lián)交所主板。這個(gè)飛躍為企業(yè)帶來(lái)了資本實(shí)力和企業(yè)聲譽(yù)上的雙重提升，為浩倫農(nóng)科進(jìn)入連鎖建設(shè)的順暢時(shí)期打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
美好的規(guī)劃有了，資金也有了，怎樣得到經(jīng)銷商的理解，自覺自愿地進(jìn)入這個(gè)平臺(tái)？的確，這其中也有一個(gè)艱難的過(guò)程?！艾F(xiàn)在想起來(lái)，當(dāng)時(shí)還真難?！眳巧賹幠樕弦廊粠еσ猓骸爱?dāng)時(shí)我們作為一家尚無(wú)權(quán)威產(chǎn)品、缺少行業(yè)背景的新來(lái)者，通常我們主動(dòng)與本省地縣一級(jí)的農(nóng)資公司談連鎖合作，別人不予理會(huì)。然而，我們還是迎難而上，讓大家真正理解整合帶來(lái)的好處，從而將這個(gè)體系按照我們預(yù)想的目標(biāo)一步步地推進(jìn)。到2001年底，浩倫科技在福建省內(nèi)建起了40多家農(nóng)資加盟連鎖經(jīng)銷單位。但是當(dāng)時(shí)加盟的連鎖經(jīng)銷單位規(guī)模都不大，年銷售額從幾十萬(wàn)元到一百多萬(wàn)元不等。因此當(dāng)年浩倫農(nóng)資產(chǎn)品的總經(jīng)銷額也就是千萬(wàn)元的概念?！?
“當(dāng)時(shí)我覺得這樣不行，步伐太慢。應(yīng)該讓浩倫打造一個(gè)全國(guó)性的農(nóng)資平臺(tái)，讓全國(guó)優(yōu)秀的農(nóng)資流通企業(yè)進(jìn)入這個(gè)大循環(huán)，實(shí)現(xiàn)農(nóng)資流通體系的徹底改變！”在與吳少寧交談的過(guò)程中，常常能感到他思想的深邃和目光的遠(yuǎn)大，也許正是這一點(diǎn)，決定了浩倫在如此短的時(shí)間內(nèi)達(dá)到了別人無(wú)法達(dá)到的境界。
從2002年開始，浩倫跨出福建省，相繼在江西、湖南、江蘇、山西、湖北、海南等省成立全資、控股企業(yè)，并逐步摸索總結(jié)出一整套管理經(jīng)驗(yàn)和商業(yè)模式，贏得了合作者的廣泛認(rèn)同。
今年1月，浩倫農(nóng)科與湖南省農(nóng)資公司正式合作，成立湖南湘農(nóng)農(nóng)資貿(mào)易公司。專業(yè)從事化肥商品的生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售、物流，是湖南省農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料流通領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。該新公司的成立與運(yùn)作將對(duì)湖南乃至中南地區(qū)的化肥經(jīng)營(yíng)格局產(chǎn)生重大影響。
今年4月份，浩倫攜手膠東半島最大的高濃度復(fù)合肥銷售商山東興魯成立山東浩倫興魯農(nóng)資連鎖有限公司。浩倫興魯先后與中阿化肥有限公司、寧夏化工廠、天野集團(tuán)、遼寧西洋特化肥廠等十幾個(gè)大型化工企業(yè)建立了總經(jīng)銷、總代理業(yè)務(wù)。銷售網(wǎng)絡(luò)已輻射到山東省內(nèi)外的40多個(gè)縣市區(qū)，年銷售復(fù)合肥為30多萬(wàn)噸。
浩倫的合作聯(lián)盟工程仍在繼續(xù)。放眼全國(guó)，給了浩倫更多的機(jī)會(huì)，也讓浩倫找到了更多優(yōu)秀的合作者。特別是今年，像湖南湘農(nóng)和濰坊興魯?shù)纫慌笮娃r(nóng)資流通企業(yè)的加盟，讓浩倫的農(nóng)資網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)了由點(diǎn)到面的飛躍。
到目前為止，浩倫已從農(nóng)資行業(yè)中的一個(gè)新兵成長(zhǎng)壯大為擁有湖北荊門浩倫磷化有限公司等7家生產(chǎn)型企業(yè)、湖南湘農(nóng)農(nóng)資貿(mào)易有限公司等20家農(nóng)資經(jīng)銷企業(yè)、海南浩倫農(nóng)業(yè)科技有限公司等5家技術(shù)服務(wù)型企業(yè)的大型農(nóng)資連鎖集團(tuán)，至去年底，農(nóng)資產(chǎn)品的總銷售額達(dá)到12億元。業(yè)內(nèi)專家談及浩倫農(nóng)科這種既穩(wěn)健又快速的發(fā)展模式，一再首肯，浩倫農(nóng)科絕對(duì)是中國(guó)農(nóng)資連鎖經(jīng)營(yíng)史中的一個(gè)成功案例。
面對(duì)這么多的加盟企業(yè)，浩倫是如何實(shí)現(xiàn)其管理的呢？吳少寧說(shuō)：“我的辦法就是‘積極的業(yè)務(wù)政策，保守的財(cái)務(wù)管理’?！?
為做到這一點(diǎn)，吳少寧先生在中國(guó)農(nóng)資領(lǐng)域內(nèi)率先采用供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)和集團(tuán)現(xiàn)金管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)從降低物流成本、提高資金使用效率、方便信用管理以及加強(qiáng)對(duì)子公司風(fēng)險(xiǎn)控制等方面入手，對(duì)流程進(jìn)行有效管理。資金調(diào)撥、資金查詢等業(yè)務(wù)保證了及時(shí)、準(zhǔn)確掌握母子公司之間資金使用情況，并可以自由地在不同分支機(jī)構(gòu)之間調(diào)劑余缺，實(shí)現(xiàn)了物流、現(xiàn)金流及財(cái)務(wù)管理信息一體化。
他說(shuō)：“有了這兩個(gè)系統(tǒng)，公司總部就可以對(duì)其下屬的每一家公司的每天物流狀況和資金狀況有準(zhǔn)確的把握。在此基礎(chǔ)上，公司對(duì)下屬企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算化目標(biāo)管理和標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作，并輔以相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制和約束機(jī)制?？傊?，在總部提供的強(qiáng)大平臺(tái)上，下屬企業(yè)在接受總部規(guī)范管理的同時(shí)，在業(yè)務(wù)上也保持自己較強(qiáng)的靈活性?！?
對(duì)張弛有度的管理之道的熟練掌握使吳少寧眉宇之間更多了一分自信。
由公司上市引發(fā)的資本核聚變，再到由資本運(yùn)作引發(fā)的農(nóng)資營(yíng)銷版圖的大提升。吳少寧以他豐厚的經(jīng)濟(jì)學(xué)知識(shí)指引著一個(gè)農(nóng)資企業(yè)應(yīng)該走過(guò)的歷程。
當(dāng)在中國(guó)的農(nóng)資營(yíng)銷版圖上，一個(gè)龐大的農(nóng)資體系浮出水面時(shí)，另一個(gè)危機(jī)又將到來(lái)，那就是農(nóng)資行業(yè)的生死期限———全面放開的2006。一個(gè)“與狼共舞”的時(shí)代即將來(lái)臨！
3吳少寧是一個(gè)有著強(qiáng)烈憂患意識(shí)的人。如果說(shuō)最開始的將植物生長(zhǎng)調(diào)節(jié)劑作為自己一生的事業(yè)，是出于一種助農(nóng)增收的美好愿望，那么大刀闊斧地進(jìn)行資源整合，則是出于一種對(duì)資源效益最大化的憂患。面對(duì)即將開始的與狼共舞的農(nóng)資市場(chǎng)，吳少寧的憂患意識(shí)再一次地體現(xiàn)出來(lái)：2004年底，吳少寧提議，中農(nóng)集團(tuán)、中牧集團(tuán)等33家農(nóng)資公司聯(lián)名向全國(guó)農(nóng)資生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)企業(yè)發(fā)出倡議：并肩同道，發(fā)展農(nóng)資連鎖經(jīng)營(yíng)，規(guī)范農(nóng)資流通秩序，提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)合作，共創(chuàng)品牌，迎接市場(chǎng)全球化挑戰(zhàn)。
時(shí)隔半年，吳少寧提及這些仍有一種無(wú)法抑制的激動(dòng)：“目前我國(guó)農(nóng)資流通體系尚不健全，農(nóng)資零售終端數(shù)量大，規(guī)模小，基本處于單獨(dú)分散經(jīng)營(yíng)狀態(tài)。目前發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖經(jīng)營(yíng)作為農(nóng)產(chǎn)品零售的主渠道，其銷售額已占零售總額的70%-80%，而我國(guó)至今銷售額過(guò)百億元的大型農(nóng)資流通企業(yè)只有2家，連鎖銷售額僅占零售總額的8.04%。所以國(guó)內(nèi)農(nóng)資企業(yè)的聯(lián)合是必需的，發(fā)展農(nóng)資連鎖更是必需的。這是一個(gè)關(guān)系到我國(guó)農(nóng)資生存與發(fā)展的問(wèn)題?！?
“我國(guó)農(nóng)資市場(chǎng)的份額每年在1萬(wàn)億元。為了分享這塊大蛋糕，許多跨國(guó)大集團(tuán)早已瞄準(zhǔn)了各自的目標(biāo)，紛紛與國(guó)內(nèi)一些上游企業(yè)合資、改造，并以享譽(yù)世界幾十年甚至上百年的技術(shù)、品牌、資金的優(yōu)勢(shì)，搶占行業(yè)制高點(diǎn)和擠迫國(guó)內(nèi)企業(yè)生存空間”。來(lái)自閩西大山的吳少寧，有著大山一樣的率真和質(zhì)樸：“面對(duì)國(guó)際大農(nóng)資集團(tuán)的兵臨城下，國(guó)內(nèi)的農(nóng)資生產(chǎn)、流通現(xiàn)狀亟待重新整合，因?yàn)槲覀兠鎸?duì)的未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)是整體的競(jìng)爭(zhēng)，不是單個(gè)要素的競(jìng)爭(zhēng)，是從生產(chǎn)到流通到整個(gè)技術(shù)服務(wù)的整個(gè)價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)，任何個(gè)人的單打獨(dú)斗是行不通的，需要搭建一個(gè)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)共贏。21世紀(jì)是合作制勝的時(shí)代，如果缺乏合作的開放的心態(tài)，那么一定會(huì)在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)中被淘汰出局?！?
開放的心態(tài)應(yīng)該是促使吳少寧成功的一個(gè)最重要的因素，這一方面體現(xiàn)了他的眼光，更重要的是體現(xiàn)了他的胸懷。開放的心態(tài)不僅讓他與國(guó)內(nèi)的眾多優(yōu)秀企業(yè)結(jié)成了聯(lián)盟，同時(shí)也讓他超前一步地跨出國(guó)門，開始了與群“狼”的聯(lián)手。他在迎接挑戰(zhàn)的同時(shí)也樂觀地看到了機(jī)會(huì)，他認(rèn)為，允許外資進(jìn)入農(nóng)資流通領(lǐng)域一方面是多了競(jìng)爭(zhēng)，而另一方面也創(chuàng)造了國(guó)際間強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的機(jī)會(huì)。到目前，國(guó)外知名品牌企業(yè)孟山都、拜耳、杜邦、巴斯夫、先正達(dá)、龍燈、興農(nóng)、嘉吉等都與浩倫農(nóng)科建立了合作關(guān)系，通過(guò)產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)專賣、產(chǎn)品地方專柜、聯(lián)合技術(shù)推廣等不同形式，加入到浩倫遍布全國(guó)各地的農(nóng)資連鎖網(wǎng)絡(luò)中。
同時(shí)浩倫農(nóng)科還在生物工程領(lǐng)域和作物科學(xué)領(lǐng)域與德國(guó)波恩大學(xué)、菲律賓國(guó)際水稻所、日本日魯株式會(huì)社、美國(guó)沃爾瑪、法國(guó)家樂福等著名科研機(jī)構(gòu)和農(nóng)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)企業(yè)開展密切合作。
吳少寧說(shuō)：“狼來(lái)是必然的。作為企業(yè)，更重要的是訓(xùn)練出‘與狼共舞’的能力和實(shí)力。而浩倫的訓(xùn)練源于學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新能力和整合能力。唯有學(xué)習(xí)，才能兼收并蓄、防患未然。唯有創(chuàng)新，才能進(jìn)步、發(fā)展。而只有將分散的市場(chǎng)資源進(jìn)行整合，才能發(fā)揮出最大的效益。”
吳少寧的憂患意識(shí)還體現(xiàn)在：在“食品安全”、“綠色壁壘”、“農(nóng)藥殘留”等眾多攔路虎面前，一個(gè)農(nóng)資企業(yè)所擁有的那份責(zé)任感。
福建詔安縣原是我國(guó)重要青梅出口生產(chǎn)基地，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷日本、歐美等國(guó)家。在“綠色壁壘”攔路當(dāng)前，產(chǎn)品出口屢遭“紅燈”。為了解決這一難題，吳少寧帶領(lǐng)浩倫農(nóng)科在全新的“農(nóng)藥使用卡＋市場(chǎng)準(zhǔn)入卡＋收購(gòu)卡”的模式下，在浩倫農(nóng)科全程植保服務(wù)下，基地產(chǎn)品全線突圍，現(xiàn)在當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶再也不用為青梅賣不出去而發(fā)愁了。
為指導(dǎo)農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者科學(xué)、合理、安全的使用化肥和農(nóng)藥，浩倫農(nóng)科積極推廣應(yīng)用優(yōu)良種子、有機(jī)肥和生物農(nóng)藥，使更多的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)者有效地應(yīng)用高科技農(nóng)資商品，保障了農(nóng)產(chǎn)品的安全，有力地促進(jìn)現(xiàn)代生態(tài)農(nóng)業(yè)的建設(shè)。同時(shí)，浩倫作物科學(xué)機(jī)構(gòu)率先在中國(guó)建立專家系統(tǒng)、全程植保實(shí)施系統(tǒng)及安全生產(chǎn)保障系統(tǒng)，在經(jīng)濟(jì)作物集中區(qū)域，在綠色農(nóng)資連鎖店設(shè)立之處，配套建立“浩倫作物科學(xué)工作站”，使農(nóng)民享受到有針對(duì)性的專業(yè)化全程服務(wù)。
有實(shí)力，才有競(jìng)爭(zhēng)力！幾年來(lái)，吳少寧似乎一直都在做著這樣的準(zhǔn)備。記得曾有人說(shuō)過(guò)：“企業(yè)家的高度決定了企業(yè)最終要攀升的高度，企業(yè)家的胸懷決定了企業(yè)將要達(dá)到的境界?！彼?，我們有理由相信，在“與狼共舞”時(shí)代，農(nóng)資少帥吳少寧帶領(lǐng)的浩倫集團(tuán)一定能在國(guó)際舞臺(tái)上舞出英雄本色！
稿件來(lái)源：農(nóng)民日?qǐng)?bào) 責(zé)任編輯：蔡薇萍
