高兆升∕文
美國次貸危機(jī)所引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)已經(jīng)影響到了農(nóng)資行業(yè)，先是外貿(mào)出口受阻或減少，再就國內(nèi)行業(yè)企業(yè)赤膊相爭，引發(fā)了多年來農(nóng)資的產(chǎn)能過剩與高價位抑制需求的潛在矛盾集中爆發(fā)。雖說農(nóng)資行業(yè)是一個剛性需求的行當(dāng)，但競爭是殘酷的，農(nóng)戶買什么？買誰的？怎么買？還賣嗎？值得研究。經(jīng)濟(jì)危機(jī)對我國農(nóng)資人的生存提出了新的挑戰(zhàn)，已經(jīng)有很大一部分經(jīng)銷商顯得手足無措、力不從心了；本文結(jié)合當(dāng)前形勢，論述農(nóng)資經(jīng)銷商未來生存之道，筆者建議應(yīng)從十二個方面入手：
1、農(nóng)資經(jīng)營，立足誠信
前段時間出差在安徽碭山，看到一個令人費(fèi)解的現(xiàn)象：有的門市門庭若市，有的門市無人問津。筆者經(jīng)過了解，原來2008年碭山梨大面積絕收或減產(chǎn)被中央電視臺焦點訪談曝光后，碭山縣農(nóng)委實施了農(nóng)資產(chǎn)品三證齊全的準(zhǔn)入市場制度，且農(nóng)資經(jīng)營戶也實施資格準(zhǔn)入。筆者了解到那些生意紅火的門市基本都是賣真藥、靠誠信經(jīng)營的門店，而誠信度差的門店讓老百姓上了一次當(dāng)，老百姓就不會第二次在同一個地方摔倒！:商人靠誠信起家，也會靠失信敗家。
2、建立服務(wù)隊伍 鎖定終端客戶
農(nóng)資經(jīng)銷商在技術(shù)服務(wù)方面普遍弱勢。當(dāng)前在農(nóng)村做技術(shù)服務(wù)工作的大多為廠家的技術(shù)推廣部門，他們多以技術(shù)講座的形式對終端進(jìn)行拉動和品牌滲透；國外廠家對這一模式尤其熱衷，他們以過硬的技術(shù)指導(dǎo)能力配合優(yōu)秀的產(chǎn)品質(zhì)量、強(qiáng)勢的品牌影響力。攻城略地，鮮有失手。
由于廠家所服務(wù)區(qū)域的廣闊，不可能每一個區(qū)域都照顧得到。所以有實力的經(jīng)銷商要組建自己的技術(shù)服務(wù)隊伍，這不但是必要的，也是必須的。由經(jīng)銷商掌握技術(shù)服務(wù)的能力，可以更靈活的抓住時機(jī)，服務(wù)農(nóng)民，促進(jìn)銷售。
3、廠家選擇，鞍馬匹配
構(gòu)架優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商隊伍，是經(jīng)銷商未來賴以生存的根本。經(jīng)銷商選擇廠家，應(yīng)與自己的實力、自己的渠道、產(chǎn)品的需求等方面結(jié)合起來，確定自身現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理，能否與廠家的產(chǎn)品形成優(yōu)勢互補(bǔ)，所選產(chǎn)品是否具有市場潛力。經(jīng)銷商產(chǎn)品選擇的原則就是五字訣：少，特，精，準(zhǔn)，狠。根據(jù)這幾個方面選擇廠家就應(yīng)該是選擇重質(zhì)量、有品牌、服務(wù)到位、重視基層推廣的，幫助可以解決消化產(chǎn)品，資金雄厚，研發(fā)能力強(qiáng)，行業(yè)口碑好，有發(fā)展?jié)摿?，講信譽(yù)、重誠信的，才能合作雙贏；否則鞍馬不匹配，即使千里馬也奔跑不出速度來。
4、宣傳推廣，自動自發(fā)
危機(jī)時候，廠家都把有限的資源用到重點市場，經(jīng)銷商該反思一下：為什么我的市場不是廠家的重點市場？為什么宣傳推廣費(fèi)用不均攤點到我的頭上？其實宣傳推廣活動能獲得廠家支持更好（有人出錢出方案，何樂而不為呢？）。如果沒有廠家支持，該宣傳該推廣還必須進(jìn)行，自己完全可以根據(jù)市場具體情況制定出完善的推廣宣傳方案，自動自發(fā)，宣傳推廣，從而使產(chǎn)品銷售節(jié)節(jié)攀高。賣出產(chǎn)品，不單單是為了應(yīng)付廠家的年初方案，同時也是為了自己賴以生存的五斗米而做。
煙臺地區(qū)的一些經(jīng)銷商在旺季時，組織農(nóng)藝師、推廣員實施宣傳推廣、站店導(dǎo)購、散發(fā)果樹防治歷等一系列宣傳推廣活動，取得了極好的效果。不僅獲得終端經(jīng)銷商的擁戴，而且還受到廠家的贊譽(yù)。
5、營銷模式，合適的就是最好的
整合終端客戶，各類營銷模式粉墨登場：傳統(tǒng)銷售、連鎖經(jīng)營、直營、專賣店等等。2009年的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使農(nóng)資行業(yè)的整合步伐會更快，程度會更深。傳統(tǒng)的農(nóng)資流通領(lǐng)域的經(jīng)銷商及終端經(jīng)銷商數(shù)量正逐步“精兵簡政”或“招兵買馬”，強(qiáng)者將更強(qiáng)，弱者將直接出局。因此經(jīng)銷商需要認(rèn)清經(jīng)濟(jì)危機(jī)的形勢及土地流轉(zhuǎn)后的趨勢，根據(jù)自身情況，積極創(chuàng)新營銷模式，或直接參與營銷模式的改建，鞏固渠道，提高市場運(yùn)作能力，避免精兵簡政時自己被精簡出局！市場改革時搶不到“飯碗
6、渠道品牌，自我塑建
經(jīng)銷商處于廠家與終端經(jīng)銷商之間，簡單地說就是雙手托起廠家與終端，做好存貨、送貨、收款和回款角色就可以了，但如果這樣的話，只能被廠家鉗制。
因此經(jīng)銷商也需要打造自己的品牌，掌控自己的終端渠道，才能不被廠家與終端所牽制。煙臺地區(qū)大經(jīng)銷商都創(chuàng)建自己的公司品牌，如煙臺北方果蔬、煙臺現(xiàn)代果業(yè)等知名經(jīng)銷商品牌，他們依托自己的品牌優(yōu)勢，掌控了渠道，增加了與廠家談判的砝碼，提高了自身的生存能力。
7、加強(qiáng)員工隊伍管理、培訓(xùn)，一起干事業(yè)
農(nóng)資經(jīng)銷商90％都屬于個體經(jīng)營，以夫妻店、兄弟店、父子店、合伙店等居多，管理混亂，責(zé)權(quán)不明；多頭管理，分工不清。因此經(jīng)銷商需要理順責(zé)權(quán)、建立制度、實施流程管理。經(jīng)銷商要想成就一番事業(yè)，必須在擇人、用人、管人、激勵人方面四位一體，建立標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，使員工可以溝通、素質(zhì)可以提升、服務(wù)更加規(guī)范、紀(jì)律更加嚴(yán)明、業(yè)務(wù)更加精煉、人人有事做，處處有親情。建立團(tuán)隊的目的：不是自己表現(xiàn)，而是大家表現(xiàn)，不是自己收獲，而是大家一起收獲。這樣果實是碩大的。
8、終端激勵，政策落實
終端激勵包含2個方面的含義：一是終端經(jīng)銷商的激勵與獎勵；二是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員的激勵與獎勵。激勵政策的落實，凸顯經(jīng)銷商的胸懷和做事氣度、信譽(yù)，一個沒有胸懷、信譽(yù)的人是難有成就的。
獎勵終端：激勵政策可以有效減少終端鋪貨的壓力，采用定額獎勵、定級獎勵、贈送獎勵、進(jìn)貨獎勵、陳列獎勵等。通過激勵終端，可以達(dá)成如下目的：
■新產(chǎn)品上市，為減少鋪貨阻力，加快鋪貨速度；
■相對于同類競爭產(chǎn)品，爭取零售商更多的推薦機(jī)會；
■鼓勵終端經(jīng)銷商進(jìn)更多的產(chǎn)品，以此來搶占終端的資金，阻擊競爭對手；
■爭取較好的陳列位和更多的陳列面；做好理貨、補(bǔ)貨工作，提高陳列效果；
■鼓勵終端經(jīng)銷商向廠家反饋終端的信息；
■鼓勵終端經(jīng)銷商維護(hù)零售價格的統(tǒng)一，預(yù)防竄貨；
■在對消費(fèi)者促銷的活動中，取得零售商的有力配合，事半功倍；
獎勵業(yè)務(wù)員：經(jīng)銷商應(yīng)對業(yè)務(wù)員、鋪貨人員及產(chǎn)品推廣員設(shè)定一個獎勵的范疇，制定一個銷售目標(biāo)、鋪貨指標(biāo)、回款指數(shù)等詳細(xì)規(guī)則，實施市場獎懲措施，調(diào)動業(yè)務(wù)員等從事終端工作人員的積極性。
9、庫存管理
農(nóng)資經(jīng)銷商倉庫的目前現(xiàn)狀：臟、亂、差，產(chǎn)品碼放不規(guī)范，產(chǎn)品未實施分區(qū)管理，庫帳一團(tuán)糟，衛(wèi)生條件差，產(chǎn)品損耗大。經(jīng)銷商應(yīng)該建立健全倉儲制度，劃分職能，理清關(guān)系，合理分區(qū)，做好倉庫管理、進(jìn)出貨臺帳管理，帳貨兩清，安全高效。否則，賺得不夠庫存損失的，那將是竹籃打水一場空。
10、公司運(yùn)作，標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)營
很多經(jīng)銷商在規(guī)模小的時候，能做得很好，風(fēng)生水起，但一旦上了規(guī)模就有些力不從心了。在規(guī)模大時，經(jīng)銷商應(yīng)實施公司化管理，以一個投資者的身份主要關(guān)注經(jīng)營狀況，關(guān)注利潤，關(guān)注產(chǎn)品的選擇、市場的運(yùn)作等等；而不應(yīng)該深陷管理事務(wù)中。
實現(xiàn)公司化的另一個前提是要摒棄家族式管理?？梢哉f很多經(jīng)銷商實現(xiàn)公司化運(yùn)作的一個障礙在于家族式管理。在創(chuàng)業(yè)初期，親戚、朋友的加盟，的確加快了經(jīng)銷商的原始積累，因為這種組織形式效率高、便于管理。而到公司化運(yùn)作階段，這種模式在很大程度上是在起反作用。規(guī)模經(jīng)銷商應(yīng)進(jìn)行自身的轉(zhuǎn)變：重新定位和掃清障礙。但在這兩個前提具備后，還要有人員和組織保證。一定規(guī)模的團(tuán)隊和團(tuán)隊精神是檢驗一個公司能否成功運(yùn)作、生存的根本。
在山東煙臺地區(qū)和浙江地區(qū)的大經(jīng)銷商基本都實施公司化運(yùn)作，邀請職業(yè)經(jīng)理人參與公司管理，在農(nóng)技服務(wù)、營銷管理、市場推廣、財務(wù)管理、公司管理等方面制定相關(guān)規(guī)章制度。
做小經(jīng)銷商靠悟性，做中等經(jīng)銷商靠專業(yè)，做大經(jīng)銷商必須靠管理。公司化運(yùn)作是農(nóng)資經(jīng)銷商突破桎梏的必然之路。
