原標題：聯(lián)想實驗農業(yè)“三全”戰(zhàn)略 讓中國農民變成標準化生產(chǎn)工人
提要：佳沃公司總裁、聯(lián)想控股高級副總裁陳紹鵬說，“做農業(yè)是精細活，需要時間”；而聯(lián)想控股董事長柳傳志則表態(tài)“不著急賺錢”。
5月8日，聯(lián)想控股（下稱聯(lián)想）展開了一場微博“藍莓公關”，以快遞方式給微博“大號”派送自己生產(chǎn)的藍莓禮盒，還將不少微博紅人邀請到當天的農業(yè)品牌“佳沃”的發(fā)布會現(xiàn)場。佳沃藍莓一時風靡。
聯(lián)想以此宣告進入農業(yè)產(chǎn)業(yè)上游，以兩類高端水果藍莓和獼猴桃為切入口，實驗所謂的農業(yè)“三全”戰(zhàn)略——全產(chǎn)業(yè)鏈、全球化以及全程可追溯。
當前做農業(yè)的中國企業(yè)提全產(chǎn)業(yè)鏈者不在少數(shù)，但進入上游種植環(huán)節(jié)的不多。中糧集團董事長寧高寧就曾對財新記者表示，中糧不大可能進入上游種植環(huán)節(jié)，主要原因是上游技術水平落后，技術工人嚴重缺乏，管理復雜，中國企業(yè)自己做上游成本和產(chǎn)出都不合算。不少農業(yè)投資人士也認同，認為在中國做農業(yè)產(chǎn)業(yè)化，最難的就是“搞掂農民”。但聯(lián)想迎難而上，能走得通嗎？
聯(lián)想在農業(yè)已布局三年，在并購、擴張、技術投入、市場推廣等方面累計投入超過10億元。據(jù)知情人士透露，聯(lián)想2010年花了幾百萬元請了一家咨詢公司，將農業(yè)產(chǎn)業(yè)各領域看了個遍，最終選擇從高端水果入手做差異化品牌。2012年8月，佳沃集團正式成立后展開一系列并購，包括收購做黃肉獼猴桃的四川中新農業(yè)科技有限公司（下稱中新）、做藍莓的青島藍莓果業(yè)有限公司（下稱沃林），以及智利的五家果業(yè)公司。緊接著，佳沃擴建了中新的四川蒲江萬畝園區(qū)，沃林藍莓也在原有萬畝基礎上有所增加，另外還在湖北、安徽、河南、陜西等地建立了種植基地。
佳沃定位為農業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈服務商，主要運作風格就是并購原有產(chǎn)業(yè)鏈內較成熟公司，再通過投入資金、管理、技術和人才等資源，整合改造上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)，將傳統(tǒng)農業(yè)工業(yè)化。在接受財新記者專訪時，佳沃公司總裁、聯(lián)想控股高級副總裁陳紹鵬說，“做農業(yè)是精細活，需要時間”；而聯(lián)想控股董事長柳傳志則表態(tài)“不著急賺錢”。
出身甘肅農民家庭的陳紹鵬，說話略帶西北口音。他于2011年10月從聯(lián)想新興市場總裁任上跨界進入農業(yè)投資，現(xiàn)在他的目標是——2017年藍莓鮮果產(chǎn)量從現(xiàn)在的2000噸增加到1億噸，獼猴桃五年內達到10萬噸的產(chǎn)值，投資進入穩(wěn)定回報期，品類將繼續(xù)擴張。
從全球經(jīng)驗看，高端水果確有較大發(fā)展空間。但中國仍處于農業(yè)產(chǎn)業(yè)化初期，產(chǎn)業(yè)標準化受限，如何讓幾千年來習慣分散耕種的中國農民成為標準化生產(chǎn)線上的產(chǎn)業(yè)工人，如何對他們進行考核、激勵和管理，專業(yè)管理人才又能否跟上，如何管控各類自然風險等，這些問題都帶有中國特色，并極具挑戰(zhàn)。
從超級水果起步
在北京國貿商城，125克包裝的佳沃藍莓售價29.9元，周圍未見其他競爭品牌。藍莓是小眾高端水果市場的代表性品種，昂貴而嬌氣，對產(chǎn)品品質、運輸保鮮等環(huán)節(jié)要求很高。聯(lián)想試水農業(yè)就從這類超級水果做起。
“大宗水果他們做不了，競爭太激烈，你沒看陜西種蘋果的都在哭嗎？”一位從事多年農業(yè)投資的人士稱。聯(lián)想通過調研，也已看清現(xiàn)狀，大宗水果市場砸?guī)资畠|元也未必做得出來。“最終選擇藍莓和獼猴桃，是想做一個差異化品牌，因為高端水果更易甄別出口感，而大宗農產(chǎn)品很難差異化。”陳紹鵬稱。
藍莓在西方有近百年歷史，真正快速發(fā)展是在1998年后，美國農業(yè)部發(fā)布報告稱其為“抗氧化之王”。去年，藍莓進入麥當勞和沃爾瑪?shù)瓤觳瓦B鎖和普通商超，標志著進入普通人的消費。目前美國約年產(chǎn)藍莓24萬噸。
中國2012年藍莓總產(chǎn)量只有1.2萬噸，除去2000噸野生藍莓，商業(yè)化總量僅8000噸，其中有3000噸因種植水平不佳而不能當鮮果，直接進入了加工環(huán)節(jié)。據(jù)陳紹鵬介紹，中國沒有藍莓育種，主要是從美國、智利引進品種，之后育苗，第一批商業(yè)化種植至今不過七八年，剛到達產(chǎn)期。但中國的藍莓種植水平較低，畝產(chǎn)半噸，僅為國外一半。
陳紹鵬稱，要給農業(yè)更多耐心和時間。以藍莓為例，1萬畝藍莓，四年需要投資4億元，前三年基本沒什么收成，第四年開始掛一些果，第七年達產(chǎn)，一個投資回報周期要十年左右。投入包括土地改造、種苗和修水利設施等，有機肥的投入量非常大，每年修剪也需要大量人工。目前中國市場的藍莓供給量很小，價格較貴，尚處于市場培育階段。
近兩年，金融、商業(yè)資本大批進入藍莓產(chǎn)業(yè)，使之爆發(fā)性發(fā)展，規(guī)模栽培最高的企業(yè)達到上萬畝，實現(xiàn)了種植、加工、銷售一體化。佳沃收購的青島沃林創(chuàng)辦于2006年，創(chuàng)始人較早研究藍莓育苗，目前沃林自產(chǎn)鮮果2000噸，進口約500噸，市場份額大概在30％-40%，但波動很大。在被收購前，沃林已投資了2.5億元建立萬畝園區(qū)。
但在陳紹鵬看來，沃林目前的市場份額沒什么意義，因為總規(guī)模太小。他預計，聯(lián)想進入后會推動行業(yè)加速發(fā)展，2016年全國商業(yè)化產(chǎn)量能到6萬噸，沃林會有不錯表現(xiàn)。“沃林經(jīng)過技術提升，幾年后能達到全球平均水平的單產(chǎn)。按國際經(jīng)驗，達到三五萬噸以上的規(guī)模，才能在財務上打平并獲得回報。”
中國是獼猴桃原產(chǎn)國，種植經(jīng)驗相對豐富。佳沃收購的四川中新蒲江獼猴桃基地在國內處于領先地位，投資上億達到萬畝規(guī)模。2006年中新就與中科院武漢植物園簽訂了“金艷”獼猴桃的買斷協(xié)議，但中新以前沒有自己的獼猴桃品牌，主要銷售渠道是批發(fā)，也部分銷售給都樂食品公司（Dole）。
陳紹鵬稱，農業(yè)特別是水果業(yè)品種特別關鍵，品種決定水果的口感、產(chǎn)量以及商品化屬性，商品化屬性指是否耐儲運、外觀等。為此，中新從中科院武漢植物所買斷了“東紅”品種，“買斷不是一次性出資，而是與未來種植面積、產(chǎn)量、布局掛鉤，是一個復雜的商業(yè)合同，所以雙方還要深度合作”。
據(jù)陳紹鵬介紹，中國獼猴桃的產(chǎn)值約達百億，高端獼猴桃約占銷量的15%，產(chǎn)值20億到30億元。湖北適合黃肉獼猴桃，四川主打黃肉和紅肉，河南西峽則黃肉和綠肉均可，陜西周至以綠肉為主。佳沃目前以四川蒲江為主，在陜西、河南等小規(guī)模布局，后續(xù)計劃還取決于團隊和技術人員的培養(yǎng)速度等。
怎么和農民合作
產(chǎn)業(yè)工人的缺乏是藍莓產(chǎn)業(yè)一大瓶頸。“藍莓個頭小，并不是成片成熟，采摘時需人戴著手套，小心地一個個擇摘變紫的成熟果子，還不能把果粉弄掉，因為果粉營養(yǎng)價值很高”陳紹鵬稱，一兩萬噸的藍莓需要“巨大”的用工量。聯(lián)想為此計劃跟技校等渠道合作，培養(yǎng)大批能按照自己質量和作業(yè)標準去操作的產(chǎn)業(yè)工人，“這真是萬里長征”。
包括果業(yè)在內的中國農業(yè)產(chǎn)業(yè)，上游仍非常分散。過去上游主體是眾多農戶，后來出現(xiàn)了公司+農戶的合作方式，但聯(lián)想內部認為這種合作風險很大，一旦農民不按契約合作，公司就沒轍。要想產(chǎn)業(yè)化，首先需要尋找和農戶合作的更可靠方式；然后是解決試驗田問題。
佳沃采取了三種與農戶合作的模式。陳紹鵬介紹，第一種是佳沃自建，直接從農民手中租用土地，給農民付租金，一般租期30年；第二種是托管，即佳沃直接與當?shù)卮髴簦ㄍ恋匾?guī)模500畝以上）簽訂協(xié)議，由佳沃按照自己的標準全權管理這些大戶，產(chǎn)品由佳沃包銷，主體利潤由大戶賺取，而佳沃主要賺取加工和銷售環(huán)節(jié)的利潤。這種模式對佳沃的好處是，能把工廠養(yǎng)起來，把銷售通路建好，把冷鏈打通。目前佳沃自建和托管兩種方式基本各占一半。
佳沃現(xiàn)在開始嘗試第三種ODM（指一個公司根據(jù)另一公司的要求來設計和制造產(chǎn)品）模式。這種模式從IT工業(yè)借鑒而來。陳紹鵬稱，傳統(tǒng)松散的農戶和企業(yè)的合作，很難保證食品安全，而ODM模式是與企業(yè)化的大戶合作，由佳沃派駐基地主管、質管人員，統(tǒng)一管理和采購農資（農藥、有機肥等），統(tǒng)一管理標準，產(chǎn)品由佳沃包銷。當前，佳沃已在遼寧大連、丹東，吉林長白山等地嘗試ODM模式。
這三種模式都沒走出公司+農戶的合作方式，但柳傳志認為，佳沃的不同在于背靠聯(lián)想這樣的龍頭企業(yè)。而這一背景的意義在于，佳沃不僅有能力和種植戶打交道，還有能力為種植戶提供比如運輸、加工、銷售等全產(chǎn)業(yè)鏈的服務。
佳沃模式能否快速復制，除了受產(chǎn)地土壤、氣候等自然因素影響，很大程度上取決于專業(yè)人才的培養(yǎng)速度。陳紹鵬直言，人才是當前佳沃擴張的瓶頸，但培訓需要時間。佳沃目前致力于將學園藝的大學生培養(yǎng)成基地主管，將農民培訓成產(chǎn)業(yè)工人，構建金字塔式的人才結構，按統(tǒng)一的標準和流程規(guī)范運作。
能否管好“新產(chǎn)業(yè)工人”農民，被業(yè)內看來是聯(lián)想做農業(yè)上游的關鍵。一位投資界人士告訴財新記者，像藍莓這種需要“伺候著”的水果，工作人員需要操作的步驟很多，而且是分散獨立操作，這不像工廠流水線那樣易于標準化管理。“如何保證農民不在藍莓地里睡覺？如何保證農民會用心去呵護這樣的高端水果？如何保證農民不會為了產(chǎn)量的增加以及防病蟲害而濫用農藥、不顧質量？”他對此表示擔心。此外，一旦賣得好，出現(xiàn)競爭者，如何保證農民履約出售？在他看來，中國的農民并沒有契約生產(chǎn)的習慣。
佳沃在每個示范種植園都做了規(guī)劃和設計，對產(chǎn)業(yè)工人培訓，告訴農民佳沃的要求、標準，以及食品安全的意義，同時在激勵機制上也盡量讓農民追求的目標和佳沃保持一致。同時，聯(lián)想還對此實施IT系統(tǒng)管理，通過管理檢查機制的安排，來實現(xiàn)對農民的監(jiān)督。“我們要在文化上讓農民感覺到，聯(lián)想控股是一個大家庭，讓大家感覺到是跟佳沃一起做事的，而不是按件拿錢的交易關系，要讓他們感覺到自己是聯(lián)想的一員并為此驕傲。”陳紹鵬說，但這些工作還遠未到體現(xiàn)效果的時候。
陳紹鵬介紹，和國外開放式，農戶可自由選擇買方的ODM模式不同，佳沃更傾向于定制的、鎖死的合作方式，要求農戶只跟自己合作，為的就是體系化的保證，可以直接管控每一個價值環(huán)節(jié)，且有可追溯的流程，讓每一個環(huán)節(jié)都責任到人，這才是建立信任的基礎。
整合者
在柳傳志看來，聯(lián)想的農業(yè)發(fā)展模式并不復雜，首先是把品牌打響、把模式打通，當聯(lián)想佳沃品牌的高利潤率水果獲得消費者認可后，再復制同樣模式去整合、改造更多的農業(yè)細分領域，賺更豐厚的利潤。盡管聲稱短期內不重盈利，但柳傳志對農業(yè)布局仍寄予很大期望。
聯(lián)想所稱的全產(chǎn)業(yè)鏈也并非全程通吃，而是全產(chǎn)業(yè)鏈管控，自己主做上游和加工，物流和銷售環(huán)節(jié)則與外部戰(zhàn)略合作，因為聯(lián)想認為，第三方模式才是最有規(guī)模經(jīng)濟效益的。
傳統(tǒng)果業(yè)上下游割裂，上游是千家萬戶的農民，下游是一眾水果銷售商，到季收果時，好一點的企業(yè)會在產(chǎn)區(qū)修個粗加工分選廠和冷庫，而大部分是到批發(fā)市場批發(fā)，幾乎沒有品牌和固定的銷售渠道合作。
陳紹鵬稱，聯(lián)想首先做的是端到端的打通和鏈條優(yōu)化，“我們考察并選取專業(yè)的冷鏈物流商和銷售服務商，選擇少數(shù)符合我們標準的合作伙伴，比如在銷售環(huán)節(jié)與都樂這樣的經(jīng)銷商合作，通過他們進入商超。都樂主打菠蘿和香蕉，我們的獼猴桃就有互補性。佳沃的銷售定為四個主渠道——中高端商超、專業(yè)水果零售連鎖店、大客戶銷售渠道、電商。同時要打通信息系統(tǒng)，以降低損耗、及時補貨。產(chǎn)品從冷鏈物流伙伴到區(qū)域批發(fā)中心冷鏈后，直接由銷售合作伙伴送到商超或團購客戶。目前市場主要在北京，外地合作伙伴還在考察中。”
“這些工作都得從零開始，從頭做起。不像IT行業(yè)，上游CPU兩家，操作系統(tǒng)一家，平板三五家，硬盤幾家，早已成為一個現(xiàn)代工業(yè)。”陳紹鵬說。
在先進的農業(yè)現(xiàn)代化國家，專業(yè)化分工已經(jīng)運行了幾十年。比如智利，上游是企業(yè)化的種植商，龍頭企業(yè)做市場經(jīng)營，出口有專業(yè)的出口商，還有對種植作物提供遙感衛(wèi)星的監(jiān)測管理服務商等很多專業(yè)服務商相比之下，中國只處在起步的“元年”。按照柳傳志的說法，聯(lián)想要做“堅挺的良幣”，做排頭兵，引導好行業(yè)游戲規(guī)則，以讓更多市場主體參與，共同做大市場規(guī)模。
陳紹鵬稱，合理的全產(chǎn)業(yè)鏈布局應該是——品種選育占整個鏈條價值創(chuàng)造的5%，種植環(huán)節(jié)大概占25%，加工環(huán)節(jié)占到20%，流通、儲運環(huán)節(jié)占到20%，銷售環(huán)節(jié)占到25%，最后的5%是給品牌，這是全球農業(yè)的大體規(guī)律。聯(lián)想會按照這個規(guī)律來分配自己的資源，惟其如此，才能保證未來可持續(xù)發(fā)展。
一位投資界人士認為，聯(lián)想在IT上以終端鋪貨能力見長，用到農業(yè)上仍會有效，佳沃應該具備品牌運營、管理和營銷能力。但聯(lián)想仍應學習都樂，“改變中國上游產(chǎn)業(yè)競相殺價之風，樹立一個能主導供應鏈的品牌”。該人士稱，供應鏈管理能力是農業(yè)產(chǎn)業(yè)現(xiàn)代化的關鍵，讓上游跟著你的標準去生產(chǎn)，這是聯(lián)想農業(yè)未來發(fā)展的方向。
